杰克·韦尔奇的人才观
杰克·韦尔奇的人才观
“人”是公司成功的基础，所有的挑战最终都指向“人”这个共同要素。
员工能力建设，怎么做？
员工能力建设是企业组织能力建设的重要支柱。管理者可考虑从以下基本问题入手，有系统地推进员工能力建设：
公司应该树立什么样的人才培养哲学？看重员工哪些方面的能力素质？是自建培训机构还是寻求外部合作？是否建立了包括轮岗、接任计划、职业生涯规划等在内的在职培养体系？是否建立了能力素质评价体系和任职资格管理体系？
一、加里·哈默的“员工能力金字塔”
加里·哈默认为，在管理者的视角里，企业员工的工作能力可区分为服从、勤奋、专业知识、主动性、创造力和激情这6个层次。他据此提出了“员工能力金字塔”模型。
在这个能力金字塔中，处于最底层的是“服从”，也即员工每天都要准时上班，遵守制度、流程和纪律。
服从当然必不可少，也代表着一种门槛要求。
往上一层是“勤奋”，员工工作努力，做事投入，任劳任怨，当日事当日毕，不图回报地为企业付出，遇到挑战性任务时也勇于承担责任。
再往上是“专业知识”，员工受过良好教育和系统培训，拥有娴熟的技能、系统的专业知识和严谨的职业素养，岗位工作上手很快，交办的事情能够举一反三继续往能力金字塔上层移动，在“专业知识”之上便是“主动性”。
有主动性的员工在遇到问题或机遇时，会立即采取行动，而不是被动地等、靠、要，让别人来告诉他应该如何做；遇到重要机遇时，他们也能主动请战。
在主动性之上是“创造力”。有创造力的员工渴望接受新的挑战，善于创新，而且能取得明显成效，契合企业价值创造需要。而处于最顶端的就是“激情”。
有激情的员工有一种极强的使命感，把自身工作当作一种召唤，他们总是在积极改变现状，将职业和事业融为一体，并将之作为给这个世界带来积极改变的一个途径。
对于他们来说，职业与事业很难区分，他们是发自内心地喜欢工作和公司。如果说其他员工处于工作状态时是“人”在岗位，那么富有“激情”的员工则是“心”系工作。
二、韦尔奇的“员工能力三角形”
通用电气公司前传奇CEO杰克·韦尔奇的管理风格向来简洁，他将企业最需要的员工能力概括为专业能力、流程能力和践行价值观的能力。
专业能力是指员工履责和从事具体工作所需要的知识及技能，它直接影响着员工能否胜任岗位要求并完成目标任务。
流程能力主要是指员工的纪律性、合规性和遵章守纪的能力；如果要求再高一点，还涉及员工主动为公司改进和完善流程的能力。
践行价值观的能力则是指员工基于战略和文化，在日常工作中将组织价值观落实到行动中的意识和能力。
通常情况下，管理者对员工的专业能力和流程能力较为看重，而容易忽视对员工践行价值观的能力的考察。
其实，后者才是企业组织能力建设更为倚重的因素。
真正优秀的员工既遵章守纪，也能把岗位工作做好，还同样相容于公司文化，成为公司价值观的忠实践行者，从而能够为公司创造长期价值做出贡献。
韦尔奇卸任后曾于2004年来到中国，跟中国的企业家做过一番交流，他系统地阐述了他的人才观，概括起来有以下几条：
其一，对高级人才只要认为值得，多付出一些薪水也绝不吝啬，相对于他可能为公司创造的价值，这点薪水真的不值一提；
其二，把优秀的人才放在公司的主战场和第一线，让他们感受到自己在创造价值；
其三，管理者在职业生涯中要养成发现人才并形成人才储备的习惯，要很清楚自己所中意的人选散布在组织的哪些地方，又处于什么样的一个成熟水平，这样在需要时随时有人可用；
其四，剔除那些没有激情的人；
其五，将员工的学习能力与晋升直接挂钩；
其六，将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人；
其七，将最巨大的支持和最宝贵的资源授予最优秀的人才；
其八，旧组织建立在命令和控制之上，新组织必须添加自由的成分；
其九，在你成为领导者之前，成功意味着自己成长；而在你成为领导者之后，成功意味着帮助他人实现成长；
其十，让员工发现和看见自己工作的意义。
这些言简意赅的表达，让我们看到了一个生动的人；如果把这些理念、原则与他的故事、成就联系在一起，更能让我们体会到这些说法背后的道理。
三、员工能力建设的一般性方法论
关于企业如何系统化建设并强化与组织能力相匹配的员工能力？杨国安教授认为管理者应该着眼于3个层面来分步。
其一，能力厘定。
根据公司未来3年的战略制订一份人才规划。公司需要什么样的人才，需要多少，又有哪些具体的能力素质要求？
其二，能力审核。对公司人才现状进行全面排查，摸透家底。
公司目前拥有多少这样的人才，具备什么样的能力，能够解决哪些现实问题？与战略和组织能力建设的要求相比，这些人才在数量和质量上还存在哪些差距？
其三，能力提升。
明确方向并了解差距后，要有具体的解决方案跟进。针对目前人才队伍的能力水平和与未来要求的差距，一般可采取内部培养、社会招聘、解雇淘汰、机制留人、挂职借调等方式来提升员工能力。
韦尔奇时代的通用电气公司已经认识到专业化、工作轮换和工作丰富化对培养员工能力的重要性。
在此基础上，通用电气公司当时在发展员工能力的实践中，所沿用的是“以员工能力为核心的组织模型”
在今天看来，这个模型仍然具有借鉴价值。
与这个模型相适应的原则性要求可以概括为：
其一，所有的员工能力建设工作要基于绩效和技能评估，必须有很强的针对性；
其二，先解决员工短期能力培训，同时着眼于员工长期能力发展，并把二者有机地结合起来；
其三，在时间和费用上要舍得投入，各层级管理者不能以各种借口对抗公司的既有培训安排；
其四，注重能力发展跟踪，开展能力建设和培训效果的评估；
其五，尽可能为员工明确符合自身的职业目标及可能的职业发展路径；
其六，必须多条线、多维度地轮岗。
四、华为的任职资格管理体系
华为公司关于能力素质模型和任职资格管理体系的理论和实践，有不少可资借鉴的宝贵经验和有益启示。
华为的人力资源价值评价体系包括：以企业使命和目标为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程及组织结构为基础的岗位评价体系；以任职资格、能力素质模型为核心的员工能力评价体系。
这3个体系各有侧重点：第一个体系面向绩效，第二个体系面向职位，第三个体系面向人和能力。绩效是“事”，职位是“岗”，能力素质是“人”。这3个评价体系分工明确，形成了一个相互联结、层次清晰的价值评价体系。
将这3个体系联结成一个有效整体的内在逻辑是：
首先，对职位进行评价，确定职位价值；
其次，对每个职位进行明确描述，在职位描述里明确该职位所需要的任职资格、能力素质和基本经验等条件；
最后，对人进行评价，把职位要求与人的能力素质相结合，进行“人岗匹配”。
这几个环节完成后，人已配置到了相应岗位上，我们再看事，评价人的态度、绩效等。
在华为整体的组织能力建设体系和人力资源管理“铁三角”体系中，与员工能力建设密切相关的能力素质模型和任职资格评估体系，就是在价值评价体系中构建的，处于价值评价体系这一角，是保证公司用人理念落地的重要途径。
华为的管理风格是在“铁三角”框架下，先精心绘制好蓝图，然后再用蓝图去指导实践。
能力素质模型又称能力模型、素质模型、资质模型或者胜任力模型，是关于员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质的系统性描述框架。
能力素质模型帮助公司系统地进行战略转型、协调人力资源管理的重点，并对个人需要进行针对性引导。它不是一成不变的，它的建构需要与企业战略和组织能力高度契合，因而也需要动态调整。
华为能力素质模型包括通用素质模型和基于职位簇的素质模型两类。通用素质模型包括成就意识、演绎推理、归纳思维、信息搜集、关系建立、团队精神等18项素质。
基于职位簇的素质模型包括领导者、管理者、研发簇、营销簇、专业簇、操作簇等素质模型。
这里的“簇”，意指较为近似的岗位序列，属于岗位同类项性质。
各类能力素质模型有其规定的构成要件，包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用等，是一个有层次、有逻辑的体系，针对实践的应用性特征尤其突出。
能力素质模型既有评价标准，又有评价结果以及评价结果的运用。它的运用领域包括职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、报酬、培训等，因而是任职资格管理体系的基础性组成部分。
五、任职资格管理体系与实践
搭载了能力素质模型的任职资格管理体系，是企业组织能力建设和人力资源管理的重要支撑性制度体系。
任职资格是指从事某一岗位的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和。它是对从事特定领域工作的员工能力素质的一种证明。
任职资格除包括能力素质模型的基本要素，还包括知识、经验、技能、行为等因素，外延更为宽泛。
任职资格管理是企业根据战略目标，对员工能力和行为进行的系统管理，是企业人力资源管理和组织能力建设的重要一环，为员工招聘录用、薪酬管理、绩效管理、员工职业生涯设计以及员工培训提供基础性支持依据。
与能力素质模型相比，任职资格管理体系不仅具有能力素质模型的功能和特点，而且涵盖了除价值观外的人力资源管理的关键绩效要素，因而具有针对性、具体性和动态性等特点。
华为的任职资格管理实践包括以下几个关键环节：
其一，划分任职资格等级体系；其二，构建职业发展通道；其三，建立任职资格标准；其四，开展任职资格认证；其五，充分运用任职资格结果。
值得一提的是，在员工职业发展通道问题的考虑上，华为采取的是管理和专业/技术两条职业发展通道的“双轨制”模式。
这种“双轨制”模式较好地兼顾了选择专业技术线的那部分员工的发展空间。公司以此来引导员工基于自身专长去选择适合自己的职业发展路径。
适合做管理的可以走管理线路径。那些有很强专业或技术背景的员工，在积累一定工作经验后转而从事管理岗位，反而更有优势。
长于专业或技术，又对管理工作缺乏兴趣或感觉的员工，可以专心走专业或技术路径。这样，不同类型的人才均能各施所长、各得其所，公司在核心能力上也能形成长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为导向。
职业发展通道的“双轨制”机制，在中国市场化程度较高的金融机构也普遍采用。
